Groepsdynamiek, de onderschatte invloed bij het leidinggeven
Groepsdynamiek heeft een grote invloed op het leidinggeven. De tijdgeest heeft deze invloed versneld en versterkt. Het leidinggeven hier niet van gespaard gebleven. Laten we even kijken wat deze veranderingen betekenen voor het leiderschap:
Leidinggeven vroeger
Vroeger werd er bijna steeds op een autoritaire manier leiding gegeven. De chef bepaalde alles. Hij droeg ook al de verantwoordelijkheid. De medewerkers moesten alleen maar uitvoeren, zwijgen en luisteren. Eric Smit, CEO van Google geeft in onderstaande video een korte uitleg over zijn kijk op groepsdynamiek.
Participerend leiderschap
Doordat men tot de ontdekking kwam dat autoritair leiderschap slecht een klein facet van de bekwaamheden en ideeën van de medewerkers gebruikte, heeft men gezocht naar een andere manier van leidinggeven. Deze manier moest ervoor zorgen dat de competentie van de medewerkers ten volle werd benut. Men is daarom overgestapt over naar de participerende vorm van leidinggeven. In het begin vrij aarzelend, later bijna algemene regel in de eigentijdse ondernemingen. De leider vraagt de groep hun mening en ideeën. Op basis van hun inbreng neemt hij de beslissingen, maar draagt hij nog steeds de volledige verantwoordelijkheid. Bij deze manier van werken ondervond men al gauw dat bij de werknemers soms (te) weinig bereidheid was om er mee de schouders onder te zetten. Men kwam tot de ontdekking dat vooral het gemis aan verantwoordelijkheid bij de medewerkers de oorzaak was. Het was nog steeds de chef die uiteindelijk de lakens uitdeelde. De medewerker kreeg te weinig erkenning.
Democratisch leiderschap
Men ging nu opteren voor een democratische manier van leiding geven. Men betrok de groep medewerkers mee in de beslissingen, maar men gaf hen bovendien ook de verantwoordelijkheid hiervoor. De leider stond een groot stuk van zijn macht af aan de medewerkers. Dit was mogelijk door de grotere, meer algemene opleiding van het personeel. Iedereen van de groep kon zijn mening kwijt. De groep nam vanaf nu de beslissingen en droeg mee de verantwoordelijkheid. Voor de medewerkers was dit een grote stap en werd als een verbetering ervaren. Zij waren trots op hun prestaties en gaven elkaar kruisbestuiving. Van na-ijver onder elkaar was er nog nauwelijks spraken. Er was minder verzuim en het verloop was teruggedrongen. Men maakte deel uit van een prettige groep. Jammer genoeg bleek deze formule na een tijd ook niet altijd optimaal te werken. De beslissingen van de groep waren niet altijd de juiste, soms zelfs niet eens rationeel te verantwoorden.
Groepsdynamiek bij het leidinggeven.
Met groepsdynamiek werd geen, of veel te weinig rekening gehouden. Toen men op zoek naar de oorzaak van deze foute beslissingen zag men dat daar de oorzaak lag! De druk vanuit de groep om allemaal aan dezelfde koord te trekken was vaak sterker dan de rationele argumenten die nodig waren om het werk perfect te laten verlopen. In de groep begon een subcultuur te leven. Niet de beslissingen die nodig waren voor een goede werking werden genomen en uitgevoerd, maar de beslissingen die werden genomen vanuit de groep. Het doel van die eigen beslissingen was heel vaak om de groep sterker te maken en de macht ervan te vergroten. Eigen regels en waarden werden informeel opgelegd door de groep. Er ontstond een eigen hiërarchie. Iedereen kreeg een ‘rol’ toegewezen, rollen die een evenbeeld gaven van de maatschappij. Met meestal dit nadeel dat er maar één leider was, die dan nog meestal vrij autoritair optrad. Er werd een zeer grote loyaliteit geëist van de groepsleden en hoe langer de groep bestond hoe minder de invloed werd van het individu. Beantwoorden men niet aan de groepsdynamiek en zijn nieuwe moraal en waarden, sloot men zich buiten en pestte de groep de ‘rebel’ zelfs buiten. De resultaten op de werkvloer werden minder, het verzuim steeg en ook het verloop steeg terug. Van de gevolgen van de groepsdynamiek (bijvoorbeeld de pesterijen) ontdekken we pas de laatste jaren.
Groepsdynamiek kan mee- of tegenwerken bij het leidinggeven.
Men ontdekte dat men soms al twee groepen in dezelfde werkgemeenschap kreeg, met elk hun eigen regels en waarden. Medewerkers die zich niet konden vinden in de eerste groep vormden spontaan een nieuwe groep. En hoewel de doelen van deze groepen bijna steeds dezelfde waren (een optimaal werkklimaat), is de identiteit van ieder groep zo sterk aanwezig dat men de andere groep op de duur als ‘de vijand’ definieerde. Met alle resultaten voor het werkrendement. De oorzaak dat de groep(en) zich zo kon(den) ontwikkelen kwam doordat men maar liet betijen. Men was zich van geen kwaad bewust. Trouwens, het is maar pas de laatste decennia dat men zich ten volle van dit fenomeen op de hoogte is. Ondertussen vindt men ‘groepsdynamiek’ zo belangrijk dat de studie ervan dezelfde plaats inneemt als die van de ‘psychologie’ (het individu) en de ‘sociologie’ (de maatschappij).
Modern leidinggeven vraagt om groepsdynamiek
De huidige manier van leidinggeven gaat nu die groepsdynamiek gebruiken. Men zal de medewerkers niet alleen met de klassieke middelen motiveren, maar men zal trachten de totale groep te motiveren om zich achter de doelstellingen van het bedrijf te schragen. De leider zal een charisma moeten uitstralen die de medewerkers aanspreekt. Men zorgt hierbij dat de groep de doelstellingen van de leider gaat overnemen. Het voordeel is dat op dat ogenblik de groep zelf de controle gaat overnemen en het werk gaat regelen. Er is dus minder controle van hoger hand nodig. Bovendien gaat de groep zelf zorgen dat de competentie van haar leden vergroot. Men motiveert de individuen naar een hoger niveau. Het is immers goed voor de groep. Het spreekt natuurlijk voor zich dat het bedrijf en alle medewerkers op de hoogte moeten zijn van het gemeenschappelijk doel. Dit doel aanvaarden de individuen door de groepsdruk. De resultaten zijn buitengewoon. Als het doel beantwoord aan de voorwaarden van SMART, wordt het steeds gehaald.
Spiritueel leidinggeven?
Men kan bijna spreken van een meer spirituele manier van leidinggeven. Men heeft immers hetzelfde ‘geloof’ en ‘streven’. In extreme, overdreven vorm is de cultuur binnen een sekte het schoolvoorbeeld van een geslaagd gebruikmaken van de groepsdynamiek. Leren over groepsdynamiek bij management en leidinggeven? Neemt u contact op met onze opleidingsadviseur voor een goed advies.