Cultuur en verandering

Soms lopen de dingen niet zoals we het graag zien. We gaan hierover nadenken en ons afvragen wat er niet klopt. Vanuit ons gevoel voor klantgerichtheid, intern en/of extern, merken we dat we iets moeten veranderen. Deze veranderingen zijn een reactie op ons crisisbesef: langer doorwerken op deze manier is niet verstandig.

Veranderen vraagt veel voorbereiding want iedere persoon, alleen of in groep, heeft een natuurlijke weerstand tegen veranderingen. De reden hiervoor is dat diegene die de wil veranderingen, de boodschap stuurt aan de andere persoon dat het vorige (de handelswijze of ideeën) niet goed was. Vreemd genoeg ontvangt de andere persoon de boodschap als “ik ben slecht bezig” en voelt zich persoonlijk aangevallen.

Deze reactie speelt zich (bijna steeds) af in het onderbewustzijn van diegenen die met de veranderingen worden geconfronteerd. Een eerste reflex, ook weer onbewust, is argumenten te zoeken om te verdedigen dat men niet fout bezig is. Zelfs al was de foute handeling of denkbeeld niet de schuld van de betrokkene, maar opgelegd door de leiding! Personen willen zich verdedigen: “Als ik het een fout had gevonden, had ik zelf wel een verandering aangebracht. Ik ben niet dom.” Vandaar dat er (bijna) altijd weerstand is tegen veranderingen.

Om deze verandering tot stand te brengen zijn er verschillende aanpakken. We nemen er twee als voorbeeld:

Autoritair leidinggeven
Democratisch leidinggeven: via een workshop

1. De noodzaak tot verandering ontdekken.

1. Waarom wat fout gaat.

1. Definiëren wat er moet veranderen.

1. Onderzoeken welke middelen we hebben.

1. De beste oplossing kiezen uit die middelen die besproken zijn.

Leidinggeven op een autoritaire manier is alleen zinvol als je medewerkers totaal geen kennis hebben over het desbetreffende onderwerp. Bij autoritair leidinggeven kunnen we iedereen verplichten de verandering te accepteren zonder rekening te houden met de weerstand. Met alle gevolgen van dien: Hoe meer autoritair we leiding geven hoe meer weerstand en hoe groter de noodzaak om te controleren. Dit resulteert in demotivatie, slechtere sfeer, meer ziekteverzuim en verloop met ernstige conflicten tot gevolg. 

Een workshop geeft veel betere resultaten. Met een workshop gaan we de verandering doorvoeren in overleg met de groep. In die workshop kunnen we onze medewerkers zelf laten meedenken:

Natuurlijk moet deze workshop begeleid worden door diegene die al aardig wat kennis heeft. Door de juiste vragen te stellen blijft deze workshop in de goede banen lopen.  Om de workshop in de goede banen te leiden kan men als hulpmiddel de stappen gebruiken die beschreven zijn in de volgende tabel volgens John P. Kotter. Deze stappen zijn natuurlijk gezien vanuit een verandering van boven opgelegd, dus moeten we ze aanpassen wanneer we ze gaan volgen via een workshop. Maar de stappen blijven dezelfde. Alleen de “u” wordt “wij”.

Wat vaak gebeurt, is dat deze workshop wordt geïntegreerd als een onderdeel van een teambuilding. Het grote voordeel van deze aanpak spreekt voor zich. Nu wordt de verandering niet opgedrongen. Maar is zij het resultaat van de bevindingen en het initiatief van het team. Het veranderen zal veel minder weerstand oproepen, de samenwerking van het team is veel sterker en de communicatie in de groep is optimaal. Na de verandering is de bedrijfssfeer verbeterd want iedereen voelt zich betrokken. De bereidheid tot werk van elke medewerker is gestegen. Je merkt het aan iedereen: het enthousiasme is groter en het geloof in wat men doet is de voornaamste motivatie geworden. Dit geloof is de sterkte bron van motivatie volgens Maslow. De kwaliteit van het resultaat van de teambuilding stijgt naarmate er een goede communicatie heerst. Indien de communicatie in de groep gebrekkig is, kan men dit verhelpen door trainingen in te lassen over communicatie. Een goede communicatie komt de uitstraling van de organisatie ten goede.